Чем больше компания, и чем больше людей в ней работает, тем труднее собственнику лично, управлять мотивацией каждого сотрудника. Когда в подчинении около сотни, а затем тысячи людей, организовать личные беседы руководителя с каждым сотрудником, практически невозможно. В этом случае требуются структурирование системы, что позволяет ставить людей в потоке. Ceo группы компаний «АЛЛО» Максим Раскин в примере, возглавляемой ним компании рассказал Forbes-Украина, как сформировать команду из лояльных сотрудников и создание механизмов безденежной мотивации.
Максим Раскин
Наш приоритет в развитии за последние годы, акцент делается на потребности покупателя, в рамках методики NPS (Net Promoter Score). Краеугольным камнем этого подхода является тот факт, что только лояльные сотрудники могут создать лояльность клиентов. Что формирует лояльность сотрудников? Много, но, во-первых, насколько компания дает все возможности и инструменты для эффективной работы. Мы стараемся в комплексе сочетать обучение, обратную связь и систему мотивации.
Как измерить лояльность сотрудников? В целом, точно так же, как лояльность клиентов. Для этого используем показатель ENPS, что характеризует готовность сотрудников рекомендовать для работы в нашей компании своих родных, друзей и знакомых.
Всего в сети «АЛЛО» с более чем 2000 сотрудников в более 460 магазинов. Для быстрого и эффективного обучения такого количества людей, особенности новых моделей продукции или новых процессов мы используем онлайн-система дистанционного образования. Ежемесячно каждый сотрудник, в зависимости от формата магазина проходит 5-6 курсов, каждый из которых заканчивается тест. То есть, в месяц мы проводим более 10 000 тестов, и мы даем нашим экспертам обратной связи на области, в которых необходимо повысить уровень знаний.
Обратной связи о своей работе, наши специалисты получают из различных источников. Это, во-первых, результаты NPS, что мы имеем возможность декомпозировать до уровня не только в каждом магазине, но и каждый специалист. Во-вторых, у нас есть программа «тайный покупатель» с подробным анкету и аудио запрос, которая помогает каждому сотруднику подробно разбирать свои ошибки, чтобы не допустить в будущем. Доступ к результатам сотрудники могут получать даже с мобильного устройства.
Процесс обучения опытных сотрудников индивидуализирован.
Для экспертов в продажах, в зависимости от его результатов продаж, обеспечение соблюдения процессов и качества обслуживания, мы ежемесячно выделяем отдельные курсы и тестирование в системе дистанционного обучения.
Для директоров магазинов, один раз в шесть месяцев проводится оценка компетенций, на основе каждого сотрудника формируется план индивидуального развития, с помощью которого директор магазина может улучшить результаты работы, или претендовать на должность директора филиала.
Для руководителей запуске программы индивидуального развития: каждый из сотрудников работает тренер, который помогает им сформировать индивидуальные цели и выбрать оптимальные пути для дальнейшего развития. Сейчас в этом проекте участвует 50 руководителей розничного подразделения. Затем мы планируем привлечь более 30 лидеров других услуг компании.
Результаты оценки качества обслуживания, уровня знаний и сбыта, учитываются для расчета ежеквартальной и ежегодной оценки исполнения, в результате которого один сотрудник может повысить свою категорию, и, соответственно, уровень доходов.
На мой взгляд, в нашей ситуации, когда основные игроки рынка активно конкурируют не только в борьбе за клиента, но также в борьбе за таланты, очень важно найти интересные и эффективные формы обучения, оценки и мотивации.
Начиная с 2015 года, мы начинаем активно использовать игровой механики, оценки и обучения. Процесс оценки выполнения годовых и мотивационной программы в компании сейчас геймифицирован. Работники соревнуются за звание «Герой АЛЛО». Мы подогреваем интерес сотрудников к программе тематические конкурсы и содержание. Ежеквартально для 60 лучших сотрудников сети — «Герои АЛЛО», — у нас есть совместные интересные мотивационные поездки, чтобы они могли общаться между собой и обмениваться передовым опытом.
Мы также считаем, что важно повысить технологичность обучения: для сотрудников создана система интерактивных обучающих курсов, теперь мы запускаем электронный тренажер виртуальные «клиенты» и «сотрудники». Эта практика помогает новым сотрудникам быстро и эффективно познать все принципы и процессы компании и получить опыт, близкий к практике.
С 2016 года, мы наконец-то отказались от отрицательной мотивации (штрафов) при оценке эффективности работы сотрудников. Результаты анализа, проведенного в операции, показали, что только 5% сотрудников создают большую часть «ошибок» в работе. Практика показывает, что санкции не приводят к изменениям в поведении работников и, в конечном итоге, мы обязаны все равно с ними расставаться.
Сейчас начинается процесс, когда каждый сотрудник в начале года, есть 1000 так называемых баллов, которые взимаются в случае нарушения операции. Если вы часто нарушает процедуру, он вступает в зону риска, и мы учим их правильным процессов. И только если нарушение продолжается, мы приняли решение попрощаться с ним. Важным преимуществом для персонала здесь является то, что если сотрудник работает год без серьезных нарушений, на сумму оставшихся очков вы получите приз.
Тот факт, что главный актив любой компании-это люди, не говорит только ленивый. Довольно трудно уйти от традиционных подходов в управлении. Это не всегда вопрос исключительно рациональным, что можно вычислить, в виде цифр на короткий период времени. Часто это вопрос ценностей, что владельцы, руководство компании привлекают клиентов через своих сотрудников.
